Usuarios y crecimiento de un producto
Cuando hablamos del crecimiento de un producto, podemos observar distintas fases con distintas velocidades de crecimiento.
La forma de monitorear este crecimiento es observando la cantidad de usuarios nuevos que se adquieren (new users), la cantidad que se pierden (churn) y la cantidad de usuarios que se recuperan (resurrection). La proporción de cada uno de estos usuarios va a ser diferente en cada etapa del ciclo.
La curva S (o S-curve) es una de las formas de graficar el crecimiento de un producto. Fuente: Evolution of a Product, Sequoia Capital
En este artículo, Sequoia Capital (uno de los principales fondos de venture capital) explica las diferentes fases y dinámicas durante la evolución de un producto. Considerando un producto saludable:
- en etapas tempranas hay una mayor cantidad de usuarios nuevos y la retención es alta
- en etapas de crecimiento, hay un ritmo acelerado de adquisición de nuevos clientes y empieza a haber más churn aunque la retención sigue siendo alta
- en la etapa de madurez, la velocidad de adquisición de usuarios nuevos se reduce dráticamente, mientras que la retención y la resurrección se balancearon (se pierden clientes, pero también se los puede volver a capturar)
Cuando el producto ya está establecido las métricas para monitorear la salud de un producto, son, además del ritmo de crecimiento (adquisición de nuevos usuarios), la retención, el stickiness y el engagement.
En definitiva, los usuarios son el motor de crecimiento del producto y del éxito del negocio.
Esto parece obvio, pero como veremos más adelante, es una obviedad que se suele pasar por alto.
Usuarios y riesgos de producto
Marty Cagan habla de los 4 riesgos de producto: valor, usabilidad, viabilidad y factibilidad. Si bien él no menciona esto, de acá se desprenden dos cosas muy importantes:
- dos los cuatro riesgos (o sea la mitad!) tienen que ver con el usuario
- además, estos dos riesgos son los más críticos, porque si uno hace un producto que no le interesa a nadie y/o no se puede usar entonces da igual la factibilidad técnica y la viabilidad de negocio.
A pesar de que los riesgos de usuario son los más críticos, son los que menos se suelen validar.
El valor no se valida porque las funcionalidades surgen de las «grandes ideas» de las altas esferas, es «lo piden los clientes», «lo hace la competencia» o están «legitimadas» por la experiencia de quien está arriba porque «no me vas a decir a mí, que hace más de 30 años que estoy en la industria, lo que quiere el mercado»
La usabilidad simplemente no se valida por un tema de auto referencialidad (también por un poco de desidia y por desconocimiento), pero, sobre todo, porque «no hay tiempo».
Qué tienen en común estos dos modelos?
Todos entienden al usuario como el motor del éxito del producto y sustentabilidad del negocio.
Y sin embargo, cuando en las empresas se toman decisiones de producto (que por definición terminan teniendo consecuencia de negocio), se lo hace desde un mindset de proyecto (tiempo, esfuerzo, alcance) en vez de hacerlo desde una visión de producto o valor.
La prioridad está puesta simplemente en entregar (rápido y a toda costa, porque así es como se incentiva y evalúa a los equipos de producto y desarrollo), en vez de en entregar valor.
Pocas veces, durante el proceso de elaboración del roadmap y luego durante la priorización los equipos se preguntan:
- cuánto valor le aporta este feature a los usuarios? (*)
- qué impacto tiene este feature en el negocio? Cómo ayuda a crecer, mejorar la retención, atraer nuevos usuarios, a la rentabilidad, etc.?
(*) Que no es lo mismo que preguntarse «a cuántos usuarios impacta», que es una pregunta que sí se hace -a veces- pero que termina siendo igual de estéril: porque si no pensamos en el valor que se entrega, estamos impactando a muchos usuarios con algo que no sirve y/o que no se puede usar 🙄
La paradoja de los usuarios
La validación con usuarios, que es la actividad por excelencia que ayuda a alinear el producto con los objetivos de negocio (crecimiento, salud del producto, disminución de riesgos) se la descarta por completo, porque «lleva tiempo», «nos estira/no entra en el sprint», o simplemente se maneja vía auto referencialidad.
Esta es la paradoja de los usuarios: si bien son el motor del crecimiento y sostén de una empresa, son lo último que se prioriza durante la construcción del producto.
